专访美纳里尼中国CEO陈家麟：跨国药企需摒弃单打独斗，实现直接高效销售转型

　　随着时间的推移，中国市场环境发生了变化。

　　自2005年起，中国市场的快速扩张使得众多外资企业纷纷增加员工数量，这一趋势大约持续了15年之久。而辉瑞、阿斯利康、礼来、罗氏等跨国公司相较于美纳里尼更早地进入中国，享受了中国早期市场扩张的诸多红利。彼时，大部分药企由于国家政策的宽松以及市场竞争的不激烈，通过投入人力和物力就能获得相应的市场回报。

　　然而，近几年，在中国，政府对医疗保障的控费政策非常严格，这对跨国药企的产品定价和市场策略构成了重大挑战。为了适应这种环境，药企需要调整其商业模式，以符合市场要求。

　　美纳里尼中国CEO陈家麟在接受21世纪经济报道记者采访时表示，国家政策对产品的影响，实际上并非决定性因素。关键在于公司的运营策略是否正确，以及对该产品的投入是否足够。因此，只要公司能够正确运营并充分投入，国家政策对产品的影响将是有限的。

　　“不过，在市场的不断变化和发展阶段，公司也需要保持敏锐的洞察力和灵活的战略调整能力。只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。”陈家麟说，随着产品周期的变化，以及潜在集采风险的存在，产品的生命周期可能缩短至一年或两年。因此，中小型跨国药企迫切需要提高列名速度，以应对市场变化。在同类型公司中，美纳里尼的表现并不差，甚至略胜一筹，公司将密切关注市场动态，并根据未来增长点的预测来制定相应的策略。

　　打破“三线并行”

　　“之前，我全程参与并见证公司急速扩张，每天都需要精确计算招聘人数以确保达到目标。在两年内实现显著人员增长。当时，为了填补巨大的人力需求，我们甚至开始招聘学生。”

　　如今，仅仅依靠大公司的规模和实力已经无法保证成功，企业的成功不仅取决于人力和物力的投入，更需要对国家政策、产品线以及研发能力进行全面考量。因此，即使是大公司也可能面临失败的风险。

　　例如，几年前，某些肿瘤药物赛道火热，市场需求极高，许多公司都纷纷投入巨资参与其中、扩大招聘。但受到市场环境变化影响，相关领域市场饱和、需求下降，许多公司不得不进行“砍管线”、“大裁员”、“降本增效”。

　　“美纳里尼于11年前进入中国市场。我们始终根据当前的政策环境来决定投资策略，避免了盲目投资带来的风险。因此，即使在当前的市场环境下，我们依然能够保持稳定的盈利增长。这也正是我们与其他公司相比的优势所在。”陈家麟表示，美纳里尼的公司规模在外企中相对较小，也正是作为一家中小型企业，资源和精力有限，在全面开拓新领域方面更加慎重，因此，美纳里尼会选择聚焦于已有的、熟悉的领域，进行产品的追加与拓展。目前，这种策略在性价比上可能更具优势。

　　根据IQVIA市场分析，近年来，中国市场不断扩大和成熟，跨国药企面临着如何更有效地渗透到这个广阔市场的挑战。由于中国一二三线城市医院的数量庞大，而每个医院的覆盖和渗透需要大量资源和时间，面对中国市场的复杂性和巨大潜力，单个企业很难单独应对所有的挑战，建立伙伴关系、利用好外部资源和渠道、选择经销商作为销售和市场拓展的合作模式将是跨国药企成功的关键策略之一。

　　陈家麟介绍，在渠道布局层面，美纳里尼也进行了相应的调整。此前主要采取医院、零售和电商渠道三线并行的策略。在电商领域，早在2016年前，美纳里尼便涉足其中，并开设跨境旗舰店，这在仅有11年历史的中国市场中，布局速度可谓迅速。在零售领域，美纳里尼的步伐同样不慢。五年前，零售团队规模已超百人，现今已扩展至数倍。在医院渠道方面，公司也已经建立了一只规模可观的销售团队，但由于公司进入中国时间尚短，仍需将更多产品注册后引进国内。

　　每年，美纳里尼会快速增加新的医院合作。从这一维度来看，公司表现并不逊色。然而，鉴于中国市场的庞大，虽然在过去的11年中，公司的医院覆盖取得了很好的成绩，但仍有众多的医院等待开发。美纳里尼也意识到由于中国市场的庞大，无法在短时间内全面覆盖。

　　“我们的销售团队在中小型药企中已属不小。我们认识到，为了在医院市场取得更好的成绩，需要加速产品注册进程。但目前我们为了加速推动公司在中国市场的进一步发展，新增合作伙伴CSO（合同销售组织）的形式。”陈家麟认为，考虑到竞争对手已深耕市场数十年，美纳里尼必须加快合作步伐。因此，在熟悉的领域内，美纳里尼倾向于选择可监控、可指导的合作伙伴，共同推进业务，确保方向明确且高效。

　　调整市场战略

　　之所以会选择策略调整也是基于现实情况而定。对跨国药企而言，医院的投入通常较为稳定，是可预测的资本投入。相比之下，零售与电商领域的投入则较难预测。

　　一方面，当前，中国零售业的成本持续上升，行业在零售领域的打法也在不断升级，决定盈利的关键因素也不断发生变化，往往高投入带不来高收益。

　　另一方面，除人力以外的其他方面，平台费用等也呈现出高昂的趋势。

　　“我们经过评估认为，部分产品若由外部合作伙伴接手，将能发挥更大价值。尤其是那些我们已投入多年却仍未找到理想发展路径的产品，可能并不完全契合我们的核心业务优势。因此，我们决定将其交给更专业的团队，通过合作伙伴的协助，我们能够在我们自身难以触及的领域更高效地覆盖更多医院，以实现最佳的市场表现。”陈家麟说，单打独斗的时代已经过去，只有通过与合作伙伴的紧密合作，才能更好地把握市场机遇，实现公司的长远发展。

　　近年来，针对集采产品的出现，市场呈现出一系列显著的变化。特别是部分产品，即便面临集采，其市场价值依然不容忽视，因此许多CSO（合同销售组织）手中积累了大量集采后的产品，这也使得CSO行业近年来表现尤为活跃。

　　在2021年，跨国药企就开始出现借力CSO的案例。2021年3月29日，罗氏制药中国与百洋医药共同宣布，双方将合力探索肿瘤领域的合作。罗氏制药将旗下两大肿瘤药产品希罗达和特罗凯在中国大陆地区的市场推广权授予百洋医药。据市场信息披露，该交易涉及的金额已达到4亿元，在当时已属较大规模。

　　陈家麟认为，可以看到其中潜在的趋势和原因。从厂商角度而言，不再单一依赖经销商来销售产品，而是可以开始寻求更加多元和高效的销售渠道。这一变化源于对市场的深入理解和战略调整。

　　“最近一年多来，我们观察到外资企业也开始积极涉足集采后的产品市场。这主要源于市场需求的变化，以及企业对于市场动态的敏锐洞察。在过去，外企可能更倾向于与经销商或销售公司合作，但如今，他们更多地选择直接参与市场竞争，以获取更大的市场份额和利润空间。”陈家麟说，此外，外企的参与方式也在发生变化。他们开始深入研究集采产品的特点，并制定相应的销售策略。例如，有的外企会选择在某一产品领域深耕细作，以确保其在该领域的领先地位。同时，他们也会关注市场的发展趋势，以便及时调整自己的战略方向。

　　如何破局突围？

　　在商业化之外，对于中小型跨国药企而言，研发能力不足也是一大痛点。由于中小型跨国药企研发能力相对有限，公司在产品推广过程中需要付出更多的努力，逐一与各方进行沟通，这也无疑是中小型企业所面临的挑战之一。

　　而这背后的原因主要源于大部分中小型跨国药企缺乏研发的基因或本质特性，由于这种基因的缺失，使得他们难以自行研发出所需的技术或产品。因此，中小型跨国药企会转向外部合作，即通过BD（业务开发）的途径，与BD合作伙伴共同探索可行的解决方案。

　　“目前不少中小型跨国药企仅在全球总部设有研发中心，这种现状导致了大家在很大程度上依赖于BD产品的推出，这无疑是公司无法回避的一个问题。是自研还是BD，这并非是一项选择题，而是不少中小型跨国药企面临的必然困境，也是我们当前唯一可行的路径。”陈家麟说，在BD合作时，无论是项目还是合作伙伴，都需要有一定的筛选标准。美纳里尼通常会考虑，标的产品与公司的业务具有显著的协同性。在选择产品时，美纳里尼倾向于寻找在该领域中具备优势且经过实践验证具有可靠疗效的产品。考虑到中小型企业的特点，公司倾向于避免采用过于常见的“me too”。因此，更倾向于寻找那些在临床医学上经过认证，品质优良的产品。

　　“尽管这些产品的原始公司可能并未计划将其推向市场，但它们在研发方面表现出色。通过设立基金，我们会将此类产品引入，并转化为自己的产品。以美纳里尼新上市的抗过敏产品为例，尽管其研发并非我们主导，但我们通过购买其研发成果，将其转化为我们自己的产品。”陈家麟说道，近期，公司所上市的医院产品主要基于合作方的三期临床试验成果，这意味着美纳里尼只需认准赛道和产品，无需进行过多的研发工作，待其临床试验结束后，即可迅速引入市场。这种策略使公司能够迅速补充产品线，提高市场覆盖率。

　　一款成功的药物想要落地临床并非易事，由于产品研发生命周期较长，从靶点的发现、抗体的雏形构建，到真正惠及临床患者，至少需要10年的时间，期间更少不了市场环境的加持。谈及当下的中国市场战略需求，陈家麟深刻感知，在审视当前的政策环境时，如果政策能加速更新并适当放宽标准，将对行业发展产生积极的影响。

　　医保很大程度上提升了患者药物可及性、解决了可支付性的问题。“我们也很欣喜的看到国家也在不断推出新的医保相关政策，让吃药看病更方便。比如最近实施的门诊统筹政策，帮助更多慢病患者简化了药物获取流程、提高了用药便捷性，对于患者依从性提高是有助力的，反映到企业方，将有助于我们加速发展。”陈家麟说。

　　此外，关于产品生命周期及市场拓展的问题，陈家麟进一步认为，美纳里尼总部应对此给予高度关注。鉴于当前新产品和老产品的生命周期普遍较短，公司应大力支持中国市场进行新产品开发，以保持市场竞争力。同时，公司也应考虑拓展零售和电商渠道，以减轻对国家政策的依赖，这将有助于美纳里尼中国实现更稳健的发展。