互联网下半场：“大公司病”与增长焦虑

　　在各大电商紧锣密鼓备战“618”的关头，京东因严查考勤登上了热搜。

　　21世纪经济报道记者从接近京东的知情人士处了解到，京东本轮严格治理的导火索是内部审查时发现的代打卡问题，内部调查发现，每个月有1.4万人次找人代打卡，一个人可替20个人代打卡，每次收取15元，俨然形成了产业链。

　　近日，京东高层反思近几年在管理上出现的失误，承认集团体系确实存在“大公司病”。与此同时，大力治理职场弊病的不止京东一家，阿里、字节、百度也纷纷向“大公司病”开刀，整肃慵懒、迟钝、低效、唯汇报论等问题。

　　企业快速扩张的进程中，组织结构复杂化是必然趋势，也难免带来以架构臃肿、效率低下为特征的“大公司病”，降本增效、调整组织架构、明确战略目标……不少企业纷纷将刀刃向内，开启自我革新。

　　而梳理深层次原因会发现，“大公司病”背后，是互联网公司增速放缓的焦虑，这种焦虑也放大了对“大公司病”的关注度。

　　增速放缓的阵痛

　　代打卡事件浮出水面后，京东迅速采取行动，推出更为严格的考勤制度。

　　在制度收紧之余，京东也强化奖励机制，希望激发员工的拼搏精神。5月27日，京东黑板报在公众号发文，称自2024年7月1日起，通过一年半时间，京东采销年度固定薪酬由16薪提升至20薪，业绩激励上不封顶。这已经是京东半年内第三次为一线员工加薪，此前，包括采销、零售、客服等在内的员工薪酬得以上涨。

　　业内人士表示，京东的加薪向一线倾斜，一定程度上也是“把钱花到刀刃上”，采销作为京东践行低价策略的大前锋，决定了京东货品供应的丰富度以及商品价格的优惠程度。

　　互联网时代从来没有高枕无忧的赢家。早前，字节、阿里、百度等大厂也在整顿“大公司病”。

　　字节跳动CEO梁汝波在2024年开年全员会上抨击了字节现存的问题，他说，担心字节正在变得平庸，包括低效、迟钝、标准低，无法取得新突破等，也因此提出要将“加强危机感，始终创业，逃逸平庸的重力”列为字节跳动的年度首要目标。

　　阿里巴巴在去除“大公司病”方面已经先行一步。今年4月，马云在总结阿里过去一年改革成果的内部信中提到，“我们向大公司病开刀，从一个决策缓慢的组织重新回到效率至上、市场至上，重新让公司变得简单和敏捷。”

　　5月23日晚，阿里巴巴集团主席蔡崇信、首席执行官吴泳铭在年报的致股东信中也强调，过去25年，阿里巴巴经历了不断成长，也出现了一些“大公司病”的症状，为此，“在接下来的10年里，我们将再次视自己为一家初创企业”。

　　百度对“大公司病”的反思则是在璩静事件之后。

　　百度集团资深副总裁崔珊珊指出了百度存在的“大公司病”，包括“划地盘，设门槛，各自为战协同难”“向上哄好，向下唬住，加班彰显工作态度”“上级沟通全靠下属传话，结果烂尾还说漂亮”等等。她说，不怪员工吐槽，公司管理层也急，并且都在着重关注、着手解决。

　　“大公司病”也被业内人士称为帕金森定律，主要特征可以被概括为“机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控”，常在企业的快速扩张中出现，是企业发展中绕不过的坎。

　　在企业发展过程中，增设部门、设置更为复杂的管理层级架构，均是出于业务需要。尤其是互联网行业，以流量为导向不断扩张，竞相争夺新赛道，但在增速放缓的背景下，为服务扩张而组建的组织体系就会显得庞大臃肿。

　　电商战略分析师李成东认为，“大公司病”会导致决策过程冗长、繁琐，企业逐渐陷入固有的业务模式和管理模式，导致创新能力减弱；激励机制可能难以覆盖到每个员工，导致员工积极性和创造力下降等。

　　“本质上还是增长放缓带来的焦虑和内部挑战。”李成东告诉21世纪经济报道记者，企业在高速增长期不太会在意“大公司病”，而增长不够快的时候，组织管理会更加严格。

　　当前，互联网行业进入下半场，用户增长趋缓、流量见顶，获取用户的成本不断攀升，京东、阿里等大厂开启“刀刃向内”的改革，背后正是激烈竞争之下的危机感与焦虑。

　　21世纪经济报道记者梳理财报发现，今年第一季度，拼多多营收868.12亿元，同比增长131%；京东营收2600亿元，同比增长7%；阿里营收2218.74亿元，同比增长7%。从营收规模来看，京东依然居三家主流电商之首，阿里第二，但在增速上，后起之秀拼多多远超过前两家。

　　虽说京东、阿里因为基数较高涨势缓慢，但拼多多的逆袭不可小觑。北京时间5月30日，拼多多市值达到2101亿美元，继去年11月末后，市值再度超越了阿里巴巴（1912亿美元），成为美股市值最高的中概股公司。

　　即便与自身对比，大厂的收入增速也在放缓。2023年阿里营收增速为8.34%，2020年至2022年则分别为40.72%、18.93%、1.83%，增速逐年大幅下滑；2023年京东集团营收增速为3.6%，比2022年9.9%和2021年的27.6%下滑明显。

　　抖音、快手、小红书等平台也纷纷入局电商，市场重新洗牌。面对内外部挑战，传统电商平台不能“躺平”，破除“大公司病”则是由内而外解决问题的有效路径。

　　瘦身健体增加人效

　　冰冻三尺，非一日之寒。要想根除“大公司病”，需要企业大刀阔斧地改革。

　　业内观察人士指出，其中一种有效路径就在于战略聚焦，精简业务线。

　　近几年，阿里选择回归主业、变革组织的力度愈加明显。2023年开启“1+6+N”变革，在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活等六大业务集团和多家业务公司，力求打造精干的组织架构。同时，蔡崇信和吴泳铭还宣布确立“用户为先、AI驱动”两大战略重心，聚焦电商和云业务，重新划定企业的发展重点。

　　京东也被传出于近日整体裁撤了家医事业部，原部门负责人谭天弘转岗，部分员工离职，少部分在内部转岗。对此，京东方面回应称，此次调整除架构分拆外，不涉及业务和人员裁撤，将原家庭医生事业部的C端业务及职能，合并至互联网医疗事业部；B端业务及职能，合并至企业业务事业部。

　　而后来者拼多多，唯一的赛道只有电商，无论是直播还是短视频，都只是平台助力电商经营的工具，在电商领域做深做细，率先推出“砍一刀”“百亿补贴”等模式，迅速占领下沉市场份额。拼多多没有开拓多元化业务，一方面或许受其发展时间点影响，崛起时间不在那个互联网企业争相“做大做全”的激烈节点上，但也确实让其凝神聚力只做一件事。

　　组织架构的扁平化是提升企业沟通效率及敏感度的关键。如拼多多只有三层架构：高层的超级大脑负责战略，中层的组长负责战略落地，基层员工负责具体执行，减少了信息的上传下达所花费的时间。

　　近几年，阿里、京东等企业也在不断优化组织架构。如淘宝天猫取消了P序列称谓，原P8以上员工根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金；京东零售开启了5年来最大的组织架构变革，取消事业群制，变为事业部制，按照细分品类拆分为具体的经营单元，全面打通POP和自营，实现流量“平权”。

　　除了组织架构的“瘦身健体”，提升人效比也是为企业减重的利器。

　　管理学者穆胜指出，人效本质上是一种“精实增长”式的进攻导向，强调以合理的人力投入推动各类产出。但不少公司在追求高人效时，往往采取裁员、996加班等简单粗暴的方式，偏离了本质。

　　据阿里巴巴财报，2024年1月1日至2024年3月31日，员工人数减少14369人，与2021年12月31日相比，员工数量减少了54425人，裁员比例达到了20%，在职员工不得不承担更大的工作压力。

　　久而久之，公司开始“内卷化”，员工无暇考虑如何提升工作效率，而是陷入无休止的包装PPT、画原型图、部门之间的拉扯等消耗时间与精力的环节中。

　　因此，若想根除“大公司病”，不能浮于表面，需要静心思考如何焕发人的活力。

　　阿里巴巴、美团等互联网大厂提拔多位年轻管理者，将其核心业务的管理权给到80后乃至85后、90后，希望通过“主动换血”，解决官僚主义“内耗”，激发组织活力。

　　海外科技巨头的经验也有一定参考性。微软在面临危机时，选择重塑企业价值观，其CEO纳德拉为微软重新定义使命。对内，他向员工们传递了创造力与同理心的文化信念，希望使微软这个平台能服务于员工个人成长。对外，对于供应链上的合作伙伴，他表示，微软将围绕重塑生产力和业务流程、打造全球性超大规模云平台、创造更个性化计算三个愿景展开，以实现“赋能每一个人”的公司愿景，希望以此打造微软的灵魂，增强员工、合作伙伴与企业的凝聚力。

　　伴随企业发展，组织结构僵化、业务繁杂冗余的问题常常发生，但“大公司病”并非短时间就能快速革除的，未来依然会埋伏在某个角落，这需要长长久久的努力。